شايد زماني كه « هنري فورد » با ديدن اتومبيل از خود پرسيد؟ «چطور مي‌توانم اين وسيله را به توليد انبوه برسانم؟» و«آن را به وسيله‌ايي براي رفاه مردم بدل‌كنم» هرگزكسي باور نمي‌كرد دانش مديريت، مسيري متفاوت را براي زندگي بشر رقم‌ بزند.
هنري فورد پاسخ سوالش را روزي كه براي خريد گوشت به كشتارگاه رفته بود، يافت. مكانيسم كشتارگاه طوري طراحي شده‌بود كه گاوها بر روي نقاله‌اي حركت كرده و هر كارگر فقط مسئول جدا‌كردن يك قسمت گاو و خرد‌كردن آن بود و اين، همان ايده خط توليد نقاله‌ايي شكل بود كه مبناي تقسيم كار فورد قرارگرفت.
هرچند نيازهاي روبه‌رشد بشر اواخر قرن نوزدهم پس از انقلاب صنعتي با رشد روز افزون صنايع، توسعه بازرگاني، گسترش شهر نشيني و بهبود وضعيت بهداشتي و درماني و رشد مضاعف جمعيت، انسان سنتي را به شيوه‌هاي مدرن و مبتني بر تكنولوژي براي پاسخگويي به نيازهايش ترغيب مي‌نمود، اما شايد اگر چرخه طلايي ارتباطات مبتني بر خوب ‌پرسيدن و خوب گوش‌كردن نبود، اين پاسخ به اين سرعت داده نمي‌شد و اين، همان سوالي بود كه تيلور، گيلبرت، فورد و فايول از خود پرسيدند و پاسخ آن را در سبك‌هاي مختلف مديريتي يافتند.
«فردريك وينسلوتيلور »كه لقب پدر مديريت علمي را به خود اختصاص داد با ارائه شيوه‌هاي علمي در انتخاب كاركنان و آموزش و تربيت آنها و تاكيد بر روابط منظم بين كاركنان و مديران براساس شيوه‌هاي منسجم، باعث گرديد تا ديدگاه‌هاي َادام اسميت در تقسيم كار به ديدگاه‌هاي هنري فورد، پيوند خورده و سبك‌هاي كلاسيك مديريت شكل منحصر به‌ فردي را نمايان كنند.

واقعيت آن است كه هيچ مديري نتوانسته است براساس يك برنامه از پيش تدوين شده به موفقيت دست يابد.
چرا كه رشد و موفقيت سازمان در گرو پيش‌بيني يا پيش‌گويي و كنترل عوامل محيطي و داخلي و... نيست. در واقع، استراتژي‌هاي موفق، نه توسط برنامه‌ريزان استخدام شده، بلكه توسط كاركنان به طور خلاقانه ساخته و پرداخت شده و به كار بسته مي‌شوند


فلسفه علم به‌ جاي تجربه محض، هماهنگي به‌جاي افتراق، همكاري به ‌جاي استقلال فكري و عملي و نهايتاً ايجاد حداكثر توليد به‌ جاي محدوديت‌هاي محصول به ‌عنوان چهار ركن فلسفه او در تعامل تدريجي، دانش مديريت را به اصول 14 گانه « هنري فايول » رسانيد.
فايول كه براساس اين اصول موفق شده‌بود، شركت معادن ذغال‌سنگ را از ورشكستگي نجات داده و به غول اقتصادي بدل‌نمايد. با تدوين تجربيات خود در قالب كتاب مديريت عمومي و صنعتي كه در دهه 1950 منتشر شد اساس شكل‌گيري مكتبي را در مديريت پايه‌ريزي كرد كه مبنايي براي تحولات شگرف آينده قرار‌گرفت.
تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهي، وحدت مديريت، وابستگي منابع فردي به منافع كل، جبران خدمت كاركنان، تمركز، سلسه مراتب، نظم، عدالت، ثبات ‌كارمندان، ابتكار‌ عمل و احساس يگانگي اصولي بودند كه او به‌عنوان راهكارهاي مهم جهت رشد و توسعه سازمان مطرح نمود. چهارراه اصلي كه امروزه در قالب برنامه‌ريزي، سازماندهي، كارگزيني، هدايت، هماهنگي، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي در بيشتر سازمان‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
با طرح نظريه بوروكراسي وبر، سازمان وارد عصر مدرن خود گرديد. طرح موضوع اقتدار بوروكراسي وبر در كنار مستندسازي، باعث غني‌تر شدن نظريات مديريت گرديد. اما زماني كه التون مايو در تحقيق اعجاب‌انگيز خود در كارخانه وسترن الكتريك به‌طور ناخواسته به روابط غير‌رسمي كاركنان پي‌برد، دانش مديريت، نقاط ضعف روابط انساني در ناديده انگاشتن احساسات، عواطف و پيچيدگي‌هاي شخصيت كاركنان را به‌عنوان افراد با شعور و هدفمند را درك نمود.
در اينجا بود كه محققان دريافتند که پول، به‌تنهايي در كارگران ايجاد انگيزه نمي‌كند، بلكه عوامل خاص غيرمادي در اين حوزه بسيار بيشتر اثرگذار است.
با افتتاح دفاتر رفاه در كارخانه‌ها و توجه ويژه به مسائل انساني و رفاهي كاركنان، زمينه تعالي سازمان‌ها فراهم‌گرديد. اكنون سود و ارزش افزوده در افزايش ساعت كار كاركنان و كاهش دستمزد‌ها تصور نمي‌شد، چرا كه سرمايه‌داران و صاحبان صنايع، خصوصاً پس از طرح ديدگاه‌هاي كارل ماركس و شروع اعتراضات كارگري، تحت تاثير عملكرد ايدي لي، پدر روابط عمومي دريافتند كه سود واقعي در رشد انگيزه كارگران و كاركنان، ارتباط‌ تعاملي و بهينه صاحبان صنايع با آنها و شفاف‌سازي و صداقت و توجه به خواست‌ها و پاسخگويي مشتاقانه به نيازهاي نهفته آنها است.
اكنون وقت آن رسيده بود که تفكر استراتژيك كه باعث شكل‌گيري، تجزيه و تحليل داده‌ها، شناسايي عوامل محيطي بيروني و عوامل داخلي اثرگذار است، شناسايي شود تا براساس وظيفه و رسالت سازمان، فرايندهاي مورد عمل شناسايي و استراتژي‌هاي لازم انتخاب و تدوين شده و برنامه‌ريزي لازم، احصاء بازخوردها و نهايتاً نتايج مورد نظر در اجرا، محقق گردند.
در ميان حكايات مديريتي مي‌خوانيم كه: مورچه هر روز صبح سركار مي‌رفت و بلافاصله كارش را شروع مي‌كرد و با خوشحالي به ميزان زيادي توليد مي‌كرد. رئيسش كه يك شير بود، از اينكه مي‌ديد مورچه مي‌تواند بدون سرپرستي بدين گونه كار كند، بسيار متعجب بود.
بنابراين فكر كرد كه اگر مورچه مي‌تواند بدون هيچ‌گونه سرپرستي بدين‌گونه توليد كند، پس با داشتن يك سرپرست حتماً ميزان توليدش بسيار بالاتر خواهد رفت.
او بدين منظور سوسكي را كه تجربه بسيار زيادي در سرپرستي داشت و به نوشتن گزارش های عالي شهره بود، استخدام كرد. اولين تصميم سوسك، راه‌اندازي دستگاه ثبت ورود و خروج بود. او همچنين براي نوشتن و تايپ گزارش‌هایش به كمك يك منشي نياز داشت. عنكبوتي هم مديريت بايگاني و تماس‌هاي تلفني را برعهده گرفت.
شير از گزارش های سوسك لذت برده و از او خواست كه نمودارهايي كه نرخ توليد را توصيف مي‌كند، تهيه نموده كه با آن بشود روندها را تجزيه و تحليل كند. او مي‌توانست از اين موارد در گزارش‌هایی كه به هيئت مديره مي‌داد، استفاده كند.
بنابراين سوسك مجبور شد كه كامپيوتر جديدي به همراه يك دستگاه پرينت ليزري بخرد. او از يك زنبور براي مديريت واحد تكنولوژي اطلاعات استفاده كرد.
مورچه زماني بسيار بهره‌ور و راحت بود، از اين حد افراطي كاغذبازي و جلساتي كه بيشترين وقتش را هدر مي‌داد، متنفر و به دور بود.
شير به اين نتيجه رسيد كه زمان آن فرارسيده كه شخصي را به عنوان مسئول واحدي كه مورچه در آن كار مي‌كرد را معرفي كند. اين سمت به جيرجيرك داده شد. اولين تصميم او هم خريد يك فرش و نيز يك صندلي ارگونوميك براي دفترش بود. اين مسئول جديد، يعني جيرجيرك هم به يك كامپيوتر و يك دستيار شخصي كه از واحد قبلي‌اش آورده بود به‌منظور كمك به برنامه بهينه‌سازي استراتژيك كنترل كارها و بودجه نياز پيدا كرد.
اكنون واحدي كه مورچه در آن كار مي‌كرد، به مكان غمگيني تبديل شده بود كه ديگر هيچ كسي در آنجا نمي‌خنديد و همه ناراحت بودند.
در اين زمان بود كه جيرجيرك، رئيس - يعني شير - را متقاعد كرد كه نياز مبرم به شروع يك مطالعه در خصوص سنجش شرايط محيطي دارند.
با مرور هزينه‌هايي كه براي اداره واحد مورچه مي‌شد، شير فهميد كه بهره‌وري بسيار كمتر از گذشته شده است.
بنابراين او جغدي كه مشاور شناخته شده و معتبري بود را براي مميزي و پيشنهاد راه حل اصلاحي استخدام نمود.
جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با يك گزارش حجيم چند جلدي كار خود را به نتيجه رساند.
نتيجه نهايي اين بود :« تعداد كاركنان بسيار زياد است.»
حدس مي‌زنيد اولين كسي كه شير اخراج كرد چه كسي بود؟
مورچه !
نگاهي گذرا به اين حكايت زيبا، نكات مهمي را به ما گوشزد مي‌كند. همانگونه كه «هنري ميتزنبرگ» در كتاب فراز و فرود برنامه‌ريزي استراتژيك عنوان نموده است: « بيش از نيم قرن است كه عبارت پر طمطراق مديريت استراتژيك وارد گفتمان مديريت شده است اما نتايج اجراي آن توسط برنامه‌ريزان استراتژيك با انتظارات مديران از تيم‌هاي برنامه‌ريزي فاصله بسياري دارد»
سال‌ها است كه مديران به‌ظاهر موفق كشور، خصوصاً در بخش دولتي صحبت از برنامه‌ريزي، اجراء، بازخورد و اثربخشي مي‌كنند. چه بسيار شركت‌هاي مشاوري كه از اين فرصت،برنامه‌هاي مدون و از پيش تعيين شده‌ايي را با هزينه‌هاي گزاف براي وزارتخانه‌ها، سازمان‌ها و شركت‌ها تدوين كردند و نهايتاً نه تنها اين شركت‌ها هرگز به آن نتايج دست نيافتند بلكه با تغيير مديريتي همه چيز به بايگاني‌ها سپرده شد.
«هرچند مرگ برنامه‌ريزي استراتژيك هنوز فرانرسيده است اما مدت‌ها است كه از سكوي افتخار به زير آمده‌است»
اين جمله هنري ميتزبرگ چراغ فروزاني براي صنعت و توسعه غرب پس از 1970.م بود، اما همانگونه كه تفكر غرب‌زدگي و نهضت ترجمه همه شئون جامعه امروز ما را فرا‌گرفته است، مديران و انديشمندان كشور مشتاقانه در اين دام پر طمطراق افتادند تا لحظه‌ايي كه غرب مديريت سازمان يادگيرنده را بارويكرد اقتضايي و تفكر استراتژيك در‌هم‌آميخته و خلاقيت و نوآوري تكنولوژيك را مبناي توسعه و موفقيت خود قرارداده بود ما همچنان به دنبال تدوين برنامه‌هاي استراتژيك و اجراي بند‌به‌بند آن باشيم تا غافل از همه‌ جا و همچون گذشته، باز هم دير آگاه شويم و دير اقدام كنيم واين جمله مرحوم جلال‌آل‌احمد را دركتاب غرب‌زدگي به ‌خاطر آوريم: «غرب‌زدگي گويم همچون وبا زدگي و اگر به مذاق خوشايند نيست، سن‌زدگي، ديده‌اي كه چگونه گندم را مي‌پوساند از درون»
واقعيت آن است كه هيچ مديري نتوانسته است براساس يك برنامه از پيش تدوين شده به موفقيت دست يابد.
چرا كه رشد و موفقيت سازمان در گرو پيش‌بيني يا پيش‌گويي و كنترل عوامل محيطي و داخلي و... نيست.
در واقع، استراتژي‌هاي موفق، نه توسط برنامه‌ريزان استخدام شده، بلكه توسط كاركنان به طور خلاقانه ساخته و پرداخت شده و به كار بسته مي‌شوند. حكايت كارخانه صابون‌سازي را به خاطر‌آوريد. در حقيقت اين كاركنان هستند كه در عمل درك مي‌كنند كه به چه صورت و شيوه‌ايي بايستي فعاليت‌ها را به نتايج تبديل كند، بازار فروش جديدي را به دست آورند. نياز به محصولات جديد را بشناسند، رضايت‌مندي مراجعين را به دست آورند و باعث رشد موفقيت سازمان و جامعه خود شوند.
«البته سازمان‌هايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك قطع اميد كرده‌اند، نبايد برنامه‌ريزان را كنار بگذارند و يا به اين نتيجه برسند كه نيازي به برنامه‌ريزي ندارند در واقع، اين سازمان‌ها بايد تغييراتي در جايگاه شغلي برنامه‌ريزان ايجاد كنند. جايگاه برنامه‌ريزان بايد در پيرامون فرايند خلق استراتژي باشد و نه در مركزآن.
برنامه‌ريزان بايد تحليل‌هاي رسمي يا داده‌هاي استخراج شده از بازار پژوهي و ديگر اقدامات مشابه را تنها براي گسترش دامنه مسائل مورد بررسي ارايه نمايند.برنامه‌ريزان بايد مانند كاناليزور عمل كرده و با كمك به مديران و ترتيب آنها به تفكر استراتژيك حامي فرايند خلق استراتژيك باشند.»
واين بدان معنا است كه خلق استراتژي تنها در عمل و براساس خلاقيت فردي كاركنان صورت مي‌پذيرد و برنامه‌ريزان تنها بايد آنرا در ارتباطي تنگاتنگ با كاركنان خط مقدم‌كار شناسايي و سامان‌مند كنند و به‌عنوان استراتژي مدون به ساير بخش‌ها تعميم دهند.

آخرین ویرایش در 1396/02/11

Share this article

About Author

Sheikhi

درباره نشریه

نشریه ابزار و یراق، نخستین ماهنامه در زمینه صنایع مرتبط با ابزار و یراق کشور ، در تاریخ 90/4/27 طبق مجوز شماره ثبت 90/10407 وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی ،فرصتی یافت تا پا در وادی رسانه های مکتوب کشور بگذارد. گروهی از روزنامه نگاران ،طراحان ،هنرمندان و فعالان رسانه ای، در این زمینه ، سنگ بنای حرکتی را نهادند تا اولین نشریه تخصصی ابزارآلات صنعتی و یراق ها پا به عرصه فعالیت بگذارد.

عضویت خبرنامه

با ثبت نام در خبرنامه از ماهنامه الکترونیکی استفاده نمایید.